Chapitre trois: Des intérêts contradictoires

Chapitre trois: Des intérêts contradictoires

La banque d’affaires n’est plus ce qu’elle était. Une série spéciale rédigée par Eric Maire sur la base de son expérience d’entrepreneur.

Durant le processus avec un banquier pour la création d’une nouvelle relation bancaire ou pour maintenir des relations existantes, l’expérience vécue est déroutante. Il y a en réalité une multitude d’interlocuteurs: celui qui vous reçoit au nom de la banque que nous appellerons «Conseiller», et toute la chaîne qui s’occupe de la mise en œuvre, notamment les «Compliance officers», ceux qui sont responsables d’analyser le risque, et ceux qui acceptent ou non le dossier, sans oublier l’arsenal du département légal mis à rude épreuve.

En réalité, deux visions qui s’affrontent. D’une part, celle du conseiller, qui a pour mission de vendre les produits bancaires et qui est l’interface avec le client, qui le conseille souvent avec qualité. Malheureusement, ce dernier n’a absolument plus aucun pouvoir de décision, ni de faire des promesses, car il est totalement, d’autre part, dépendant de l’autre vision de la banque, le département de compliance qui lui scrute et n’a de cesse que de chercher la fraude en interprétant les risques.

Soyons clairs, les vrais talents ne sont plus très présents dans la banque d’affaires

Les compétences du conseiller sont importantes, car au-delà des capacités d’entregent, elles doivent aussi comprendre les différents produits et mécanismes de plus en plus légaux. Soyons clairs, les vrais talents ne sont plus très présents dans la banque d’affaires. A l’origine, il s’agissait de profils plutôt indépendants créatifs à la recherche de rémunération importante. Ils se sont pour la plupart convertis dans d’autres métiers ou ils se sont mis à leur compte, ou ont simplement rejoint la banque privée. Il est donc difficile pour la banque d’affaires de trouver ce personnel-là.

Le métier de la compliance, ou de conformité est nouveau. Il a émergé avec les besoins grandissant des banques. Il y a donc peu d’écoles qui fournissent des cursus de formation adaptée, et celles qui le font, étant une nouvelle discipline, ne sont pas encore matures. Les dispositions de compliance changeant constamment, les écoles peinent à adapter leur cursus. En outre, il est impossible de fournir à toutes les institutions bancaires le personnel qualifié pour suivre l’explosion des demandes de compliance bancaire. Il en résulte d’une très mauvaise formation des collaborateurs dans ce métier.

Ne voir que le risque, le risque et uniquement le risque dans toute sa logique cartésienne et rédhibitoire

Les banques doivent chercher des talents dans des métiers similaires comme juriste, avocat ou financier et les former à la volée et avec très peu de moyens. Mais, le plus important, c’est que ces personnes sont formatées avec des bases légales, mais aussi formées pour ne voir que le risque, le risque et uniquement le risque dans toute sa logique cartésienne et rédhibitoire, ce qui laisse totalement de côté toute la partie créative, ou une «approche business» du besoin d’un client ou d’une affaire. L’esprit entrepreneurial et des affaires sont annihilés dans l’analyse.

Il peut y avoir jusqu’à sept niveaux d’analyse, sept départements, et donc de décision par des départements de compliance en fonction de divers facteurs, comme l’origine des fonds, la nationalité de l’ayant droit économique, le but de la société, la maturité des transactions avec la banque, etc. Il faut donc comprendre que le conseiller qui vous reçoit est obligé d’attendre que chacun de ces départements se positionne pour se prononcer. Il ne peut donc plus vous faire de promesses ni donner de garanties. Il faut ajouter à cela beaucoup de dysfonctionnements en interne, qui non seulement ralentissent, mais aussi aiguillent faussement les clients. Car en toute bonne foi si ce Conseiller reçoit des informations positives sur l’ouverture de la relation bancaire ou l’acceptation de fonds du client, il est confronté souvent, après, lors de l’exécution du travail interne par la banque à d’autres dispositions ou à un autre département pour un risque identifié, souvent futile, qui bloque le processus qui dans certains cas exigent de recommencer toute la procédure depuis le début.

Sans avoir de chiffre confirmé, on peut estimer à 2500 francs les frais moyens d’Onboarding d’une banque pour un client dit normal en termes de risque et à 8000 francs pour un client dit «PEP» (personne publique ou exposée politiquement). Il faut bien différencier des types de clients et encore et toujours en fonction de l’origine des ayants droit économiques.

Le nombre de «burn-out» du personnel des départements de compliance est en forte hausse

Il y a peu d’études et de statistiques sur ce sujet. Mais, à la lecture des informations ci-dessus, et en ajoutant que les banques commerciales n’arrivent pas à générer des profits à la hauteur des attentes des actionnaires, il n’y a pas assez de ressources pour soutenir la forte demande que les nouvelles règles de compliance imposent. La conclusion est sans appel: le nombre de «burn-out» du personnel des départements de compliance est en forte hausse. Ces employés deviennent les premières victimes de ce système.

Les banques suisses ont massivement délocalisé les fonctions administratives et de compliance dans d’autres pays, notamment en Pologne qui devient le pays européen où la majeure partie des banques opèrent. Elles n’ont en Suisse que les employés qui sont indispensables localement, ce qui leur offre encore plus de sécurité légale. Mais même si ce sont des collègues, ces employés distants sont dans leur monde, avec une autre culture. Cette organisation augmente donc le travail en silos.

Prochain chapitre: L’univers kafkaïen de la compliance

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